Espacio 32 #4

No olvidarse del grupo

Editorial

A prácticamente tres años de aplicación de la Gestión del Desempeño, parece oportuno hacer un alto en el camino y revisar cómo estamos y cómo nos sentimos con respecto a esta importante herramienta laboral.

Recordemos que uno de sus principales objetivos es el reconocimiento del esfuerzo individual mediante una compensación económica cuando se siguen al 100% las fases del sistema. Desde luego, una primera reflexión sería si las fases de la herramienta facilitan su aplicación, si son amables, si consideran adecuadamente el tiempo que deben destinarle los usuarios, así como el acceso, las respuestas y el acuerdo líder-colaborador. Otro aspecto fundamental es si el mecanismo es de suyo suficiente y cuánto se privilegia el trabajo en equipo.

Si bien es cierto que toda herramienta es perfectible, conviene reflexionar en cómo lo haríamos en este caso y hacia dónde centraríamos nuestros esfuerzos, sin dejar de reconocer los buenos elementos para consolidarlos y mejorar otros. Para lograrlo, necesitamos el concurso de todos, identificando precisamente aquellos puntos torales sobre los datos con que contamos al día de hoy, atendiendo con voluntad todas las opiniones que ayuden a mejorar nuestra herramienta.

Ya antes hemos considerado que el trabajo en equipo no se contrapone con el reconocimiento individual, sino que ambos valores son incluyentes. Asimismo, la urgencia del día a día no tiene por qué volver tortuoso dicho sistema, ni impedir la buena comunicación y operación entre líderes y colaboradores. Reconocer lo anterior nos dará un estupendo indicador de hacia dónde debemos encauzar nuestros esfuerzos.

No obstante que en este número referimos sólo algunas de las consideraciones testimoniales que hemos recogido a lo largo de estos tres años de ejercicio, es muy importante, compañero trabajador, que sumes tu opinión, sin importar la posición que ocupes, para que todos podamos contribuir a mejorar nuestro sistema y desde luego nuestro desempeño tanto en lo individual como en equipo. Seguir sumando esfuerzos en beneficio de todos habrá de redundar en calidad y calidez, particularmente hacia nuestros clientes, quienes son el motivo principal de nuestro trabajo.

Sabiduría Africana

África es un gigante desconocido para el común de los occidentales, tanto que ni siquiera la distinguimos en su variedad de países, lenguas, costumbres y niveles de desarrollo. Por ejemplo, nos referirnos a Europa como un todo pero también hablamos de Italia, Francia, Alemania o Inglaterra en particular. Esta vez desplegaremos voces africanas sin referencia a origen o autor. Sólo así: africanas. Aclaramos, eso sí, que todos excepto el primero de los dichos fueron extraídos del libro Proverbios del África negra, Ed. Aguamarina, 1994.

Ya próximos a cerrar la evaluación del desempeño y el respectivo reconocimiento al esfuerzo individual de los colaboradores de Metlife durante el ejercicio 2007, a tres años de experiencia y revisión, compartimos con ustedes, de manera breve, algunos de los casos que se presentaron en este periodo. El propósito es que al final reflexionemos juntos sobre este tema. ¿Listos?
Aaaarrancamos…

1. Como todos, Paco acordó sus metas con su líder en el primer periodo del año. A mitad de año hubo cambio de líder. Al final del ciclo, a la hora de hacer cuentas y de alimentar de información el proceso y a ojo de buen cubero, el nuevo líder le evaluó con un dos (menos que aceptable, no logra cumplir el 100% de sus metas). Ante esta decisión, Paco solicita que se revise su evaluación y en este ejercicio se detecta la falta de comunicación entre los dos líderes para identificar el logro o no de las metas, lo que afortunadamente se aclaró mediante la comprobación y buena voluntad de los involucrados, al punto de obtenerse una modificación acorde a su desempeño real, que fue de tres.

2. Mary se incapacitó por maternidad. Ella obtuvo un buen nivel de rating; sin embargo, el importe que se le había otorgado no correspondía a ese buen nivel de desempeño. Presentó una solicitud de revisión de su caso y, una vez analizada la política en el rubro de incapacidad por maternidad, se determinó que efectivamente Mary tenía razón en sus cálculos, de modo que se corrigió el monto y se pagó la diferencia.

3. Pablo consideró que el resultado de su evaluación de desempeño no era la correcta, y no pudo disimular su enojo y frustración. Después del desahogo, ya más tranquilo, le preguntamos sobre los argumentos que esgrimiría para sustentar su revisión. Nos responde que cumplió al 100% sus metas. A la pregunta de si cerró cada uno de los pasos del proceso, nos dice que tenía la certeza de haber cerrado las tres etapas del documento.
Al revisar nos dimos cuenta de que la fase de medio término en el sistema tenía en efecto la información que Pablo defendía sobre su desempeño, pero, ¡oh, sorpresa!, no había dado el “input” para concluir la fase. Al final, sin embargo, sus resultados completos se revisaron y, detectada ya la falla técnica, Paco obtuvo la modificación acorde con su desempeño: había logrado el 100% de sus metas.

4. En febrero y marzo, cuando se establecen las metas y objetivos (MOBEIS), tanto Lilí como su supervisora, con muy buena disposición, lograron ponerse de acuerdo en las métricas de tres objetivos. Al medio tiempo, sin embargo, ya en la práctica resultó que uno de los objetivos no fue bien medido, pues rebasaba los tiempos de respuesta.
Cuando llegó la etapa de revisión de medio término, en el espacio que el documento tiene reservado para los comentarios de autoevaluación, Lilí no se sintió con la confianza de reportar esta situación (“¿cómo voy a decir que no puedo?”) y así fue como llegó al final con una meta “no cumplida”. No logró el 100%. “La próxima vez haré el reporte correspondiente para que pueda tener el apoyo de mi líder”, concluyó.

5. Aunque no parezca común, sucede. Tanto a Paula como a su supervisor les ganó la operación del día a día y no pudieron plasmar en la etapa de autorrevisión y de medio término que las metas iniciales sufrieron alteraciones debido a los cambios ocurridos en el área.
Estos cambios prácticamente orillaron a Paula a atender dos proyectos nuevos, no contemplados desde luego en las metas iniciales. En el segundo semestre aparecía incompleto uno de los objetivos, éste sí programado, al cual no pudo dar más atención por la prioridad de sus nuevos proyectos. A la hora de medir su desempeño resultó que no cumplió al 100% y, por más defensa que su líder ofreció en la mesa redonda, no se pudo zafar de un dos. De nada sirvieron sus importantes contribuciones al área.

En el entendido de retomar lo bueno de las experiencias, siendo el sistema de gestión del desempeño una herramienta facilitadora, también es cierto que es perfectible y puede adecuarse a las necesidades de cambio en los procesos, pues son las personas quienes contribuyen a la competitividad y crecimiento de la empresa.

En este orden de ideas, lo que estaríamos esperando como resultado es el final de una evaluación con calidad y atención, es decir, sin prisas, angustias, gritos ni sombrerazos. Sabemos que no necesariamente es así, y las razones pudieran ser muchas.

Esta pequeña muestra de tres años de ejercicio evidencia puntos que se repitieron con mayor frecuencia: uno tiene que ver con las cargas de trabajo —y es entendible—, pues los supervisores le dan prioridad a la operación del día a día dejando “el tiempo que les queda libre” para la evaluación; otro elemento que dificulta la tarea es el número de evaluaciones que puede hacer el supervisor, pues hay quienes tienen la responsabilidad de evaluar a cuatro o cinco personas, pero hay quienes deben evaluar a diez, 15 o más.

Otro aspecto fundamental es qué tanto privilegiamos el trabajo en equipo, pues si bien es cierto que el desempeño individual tiene como finalidad reconocer y promover el crecimiento y desarrollo personal y profesional, también lo es que en la cadena de procesos otros colaboradores intervinieron para el logro de esas metas. Ahora bien, no se puede desdeñar el apoyo que brinda la sistematización del documento, pero aún así no es suficiente. No es que la herramienta no sea buena, sino que, ante las cargas de trabajo, el número de colaboradores a evaluar y el seguimiento de cada uno de éstos en cada una de las tres etapas del sistema, dicha herramienta se vuelve un tanto complicada, pues no sólo se trata de planear las metas y readecuarlas en su caso, sino que el día a día en la operación es una condición que hace difícil el seguimiento puntual de las tres etapas. Habremos de profundizar en ello, de manera que estas primicias fundamentales para nuestro crecimiento puedan conciliarse más y más hasta lograr una herramienta realmente facilitadora.

Asimismo, en la idea de un sistema perfectible y susceptible de mejora continua, sería importante que en un breve plazo se considerara la posibilidad de llevar a cabo una evaluación de grupo o equipo. Sin dejar de lado que el objetivo es reconocer y premiar el desempeño individual, agregaríamos que ese esfuerzo individual no se hizo solo, sino que fue acompañado de distintos factores que, de manera directa o indirecta, otros hicieron posible. Existen sistemas que lo ponderan y evalúan. Creemos que reconocer el desempeño por “trabajo en equipo”, además del individual, le vendría muy bien al ambiente laboral.

Por último, algunas opiniones que hemos recogido sobre las mesas redondas en estos tres años: con el objetivo de restarle subjetividad a la evaluación unipersonal del supervisor, se instala la mesa redonda con integrantes de diversas áreas, quienes tienen la responsabilidad de resolver de manera objetiva, con base en los datos presentados por el líder, la evaluación final de todo un año de trabajo. Cuando un participante de la mesa presenta un argumento que no permite al colaborador alcanzar sus metas y objetivos señalados, el líder responsable tiene la oportunidad de exponer los argumentos para defender el trabajo de su colaborador.

Una pregunta final, ¿quién tiene la responsabilidad de informar la evaluación final que la mesa dictamina? Resulta que quien realiza el trabajo es el último en enterarse de su destino, pues entre la evaluación final que sale de la mesa, el rating que pasa por el presupuesto, la curva de distribución y el reconocimiento económico, hay un vacío de retroalimentación que concluye cuando el colaborador ve en su cuenta bancaria el depósito correspondiente… o la ausencia de éste. Sólo entonces puede pedir la información del caso.

Cualquier sistema de medición y reconocimiento del desempeño individual del trabajador, y en particular el que llevamos a cabo en Metlife, si no cuenta con la participación responsable de todos los involucrados, por muy eficaz y moderno que sea, los resultados vendrán acompañados de inconformidad y la frustración consecuente. El dinamismo y la competencia en que actualmente se mueve el mundo empresarial obligan a la búsqueda constante de la conciliación para obtener la mayor competitividad y crear un ambiente laboral sano, no sólo para crecer y desarrollarse, sino también para mantenerse, consolidarse y retener a los mejores trabajadores —talento interno, le llaman hoy en día.

Todos en Metlife estamos convidados a llevar a buen puerto esta tarea.

Machismo

Mal invisible

No es necesario ser mujer para ser víctima del machismo, ni hombre para ser machista. Profundamente arraigado en nuestras costumbres, el machismo se ha vuelto invisible, pero siempre, siempre está presente.

¿Se imaginan ustedes un mundo sin machismo? Sería mucho mejor hasta en términos económicos, pues el machismo tiene costos que afectan a la sociedad entera, y no sólo a mujeres y hombres. El machismo va más allá de sus consecuencias físicas y psicológicas, es decir, tiene repercusiones económicas importantes, como el ausentismo, la baja productividad y los costos médicos asociados con el maltrato a las mujeres. El mismísimo Banco Mundial realizó en 2001 un proyecto de investigación sobre este tema, cuyo informe, Gendered Development, analiza con detalle los costos de la desigualdad entre hombres y mujeres.

Apoyada en sus propias investigaciones, Marina Castañeda, la autora del muy recomendable libro El machismo invisible, nos explica cómo las culturas machistas, particularmente la nuestra, representan enormes costos psicológicos, sociales y económicos que acaban perjudicando a la sociedad. Marina Castañeda es psicoterapeuta y conferencista. Ha vivido en México, Estados Unidos, Francia, Suiza y Egipto. Estudió letras, historia, psicología y música en las universidades de Harvard, Stanford y la École Normale Supérieure de París, entre otras.

Publicado en México y Brasil en 2002, El machismo invisible es reeditado ahora por la editorial Taurus en una versión actualizada y ampliada. Si bien la violencia contra las mujeres es su manifestación extrema, el machismo también se presenta, en formas muy sutiles, en la comunicación, el trabajo, la salud y la sexualidad.

Esta nueva edición incluye datos sobre la violencia contra las mujeres y una sección sobre la misoginia (nos ayuda a comprender, por ejemplo, cuál es la diferencia entre ésta y el machismo). También presenta dos amplios cuestionarios para que hombres y mujeres reflexionemos y ubiquemos cómo y qué tanto contribuimos a que prevalezca el sistema machista.

Dado que estos cuestionarios son una herramienta muy útil para identificar los mecanismos del machismo invisible en la vida diaria y la manera en que afecta nuestras relaciones familiares, laborales y sociales, nos hicimos a la idea de compartir algunas de sus preguntas con los lectores (véanse las páginas 10 y 11).

Se hace cada vez más urgente y necesario desenmascarar dicho fenómeno, comprenderlo y combatirlo en todas sus formas debido a sus altos costos para toda sociedad que aspire a ser justa, civilizada, moderna. Tal vez si unimos los caminos y hacemos una verdadera alianza entre hombres y mujeres.

¿Dónde se esconde el machismo?

Algunas preguntas para mujeres y varones

Preguntas para las mujeres Los hombres referidos en este cuestionario pueden ser tu marido, novio, compañero, padre, hermanos, hijos, amigos, jefe, colegas o subordinados varones.>	Preguntas para los hombres Las mujeres referidas en este cuestionario pueden ser tu esposa, compañera, novia, madre, hermana, hija, tías, abuelas, amigas, colegas, jefa o subordinadas.
Comunicación 1. Aunque te escuche, ¿tienes la impresión de que en realidad no te está tomando en serio? 2. ¿A veces aceptas que sea grosero o agresivo contigo porque “así son los hombres” o “así es él”? 3. ¿Aceptas como argumento válido que un hombre proclame “es que yo soy así”? Salud, sexo y amistad 4. Cuando tu marido tiene un problema de salud, ¿te haces cargo de sus citas médicas, dieta y medicamentos? 5. ¿Has fingido orgasmos para que se sienta buen amante, aunque no lo sea? 6. ¿Te prohíbe tener amigos varones, aunque él tenga amigas mujeres? Dinero, trabajo, asuntos legales y políticos 7. Si trabajas, ¿te sientes culpable de “desatender” a tu marido e hijos? 8. En tu vida laboral, ¿has tenido que trabajar más que los hombres para ganarte su respeto? 9. ¿Sueles hacer de mamá con tus compañeros de trabajo varones, otorgándoles una consideración y comprensión que ellos no te dan? Vida cotidiana 10. ¿Te parece normal que tu hombre monitoree tus movimientos bajo el pretexto de protegerte, aunque te prohíba hacer lo mismo con él? 11. ¿Sueles hacer para él tareas “femeninas” como plancharle la camisa, prepararle un café o coserle un botón, porque los hombres no tienen por qué saber de esas cosas? 12. Cuando estás ocupada en alguna actividad personal, ¿te parece normal que tu marido te interrumpa, al tiempo que te prohíbe interrumpirlo cuando él está ocupado? Vida emocional 13. ¿Sueles justificar que los hombres sean agresivos o malhumorados porque “así son los hombres”? 14. ¿Consideras que las mujeres no deben enojarse? 15. Cuando tu compañero se enoja, ¿tienes miedo de que vaya a golpearte?	Comunicación 16. ¿A veces usas el silencio para intimidar, ignorar, descalificar o castigar a las mujeres? 17. ¿Te molesta que una mujer te interrumpa, pero te parece normal interrumpirla si su opinión te parece equivocada o irrelevante? 18. ¿Consideras correcto que un hombre le prohíba cosas a su mujer pero no viceversa? Salud, sexo y amistad 19. Cuando tienes problemas de salud, ¿esperas de tu mujer que haga las citas con el médico, te acompañe, te recuerde tus medicamentos y cuide tu dieta? 20. Si una mujer tiene más experiencia sexual que tú, ¿la consideras promiscua? 21. ¿Le prohíbes mantener amistades que te disgustan, pero sostienes tu derecho a tener los amigos que quieras? Dinero, trabajo, asuntos legales y políticos 22. ¿Consideras que te pertenece tomar las decisiones importantes sobre gastos, inversiones, cuentas, seguros, propiedades, sin consultar a tu mujer? 23. ¿Te parece normal que tu compañera dedique sus ingresos extra a la familia, mientras que tú gastas los tuyos en lo que quieras? 24. ¿Sabes cuánto cuesta un litro de leche, un kilo de pollo, una docena de huevos, un tanque de gas? Vida cotidiana 25. ¿Acostumbras dejar trastes sucios, ropa tirada o desorden en la casa, porque estás seguro de que alguna mujer los recogerá detrás de ti? 26. ¿Consideras normal ser atendido por las mujeres, mas no viceversa? 27. ¿Le has prohibido cultivar pasatiempos que pudieran llevarla a desatender la casa? Vida emocional 28. ¿Tiendes a ocultar los sentimientos considerados femeninos, como el temor, la inseguridad, la tristeza, la duda, la vergüenza, el arrepentimiento, la ternura, la soledad, por pensar que el expresarlos te evidenciarían como “poco hombre”? 29. Cuando pierdes el control sobre ti mismo, ¿le echas la culpa a tu mujer? 30. ¿Has tomado riesgos innecesarios (en la carretera, en el deporte, en el trabajo) por no mostrarte débil?

José Steinsleger

Las manos del Ché

Este 9 de octubre se cumplieron 40 años de la muerte de Ernesto Che Guevara, un símbolo mundial que va mucho más allá de los adornos para camisetas, como tantos lo perciben (sobre todo, jóvenes). El Che simboliza la lucha contra las injusticias sociales, la rebeldía y el espíritu incorruptible. A modo de homenaje, un curioso texto publicado hace algún tiempo en el diario La Jornada:

El 12 de octubre de 1967, cuatro días después del asesinato del Che Guevara, un grupo de peritos de la Policía Federal argentina viajó a La Paz. Su misión: identificar al Che por las huellas dactilares y su escritura. El mayor Roberto Quintanilla, jefe de Inteligencia del Ministerio del Interior, entregó a los enviados una lata de pintura de cuatro litros en cuyo interior, sumergidas en formol, estaban las manos del Che. El cotejo técnico develó que la fotocopia de la ficha dactilar coincidía con el número 3.524.272, cédula de identidad emitida por la Policía Federal a nombre de Ernesto Guevara Lynch. El experto en escopometría Esteban Rolzhauser certificó la identidad comparando la letra del diario personal con la archivada en los registros policiales. El original del acta, firmada el 14 de octubre de 1967, quedó en poder de los militares bolivianos.

Casi tres años después, en julio de 1970, Fidel Castro informó que Antonio Argüedas, ex ministro del Interior del dictador boliviano René Barrientos, había hecho llegar a Cuba el diario y las manos del guerrillero. El líder de la revolución cubana manifestó entonces que serían depositadas en La Habana, al pie del monumento a José Martí. Sin embargo, por delicadeza, las manos nunca fueron expuestas al público.

La suerte que el destino deparó a los asesinos del Che es sugerente: Barrientos murió al estrellarse el helicóptero en el que viajaba; Quintanilla (uno de los encargados de sepultar clandestinamente al guerrillero) y el general Zenteno Anaya (quien dio la orden de ejecución) fueron asesinados en Europa mientras desempeñaban cargos diplomáticos; el campesino Honorato Rojas, delator del Che, fue ajusticiado por la guerrilla; el general Juan José Torres, jefe del Estado Mayor, murió asesinado en Buenos Aires por un comando de ultraderecha; el comandante Andrés Selich, quien intentó vejar al Che en tanto le decía “se acabaron tus paradas, amiguito”, fue muerto a garrotazos por los guardaespaldas del dictador Hugo Bánzer mientras ejercía el cargo de ministro del Interior; un hijo del propio Bánzer se mató jugando con una pistola.

Entre los responsables directos de la captura del Che figuran el general Luis Reque Terán, quien murió loco; el teniente Eduardo Huerta, fallecido en un accidente de automóvil; el capitán Gary Prado, paralítico desde que recibió un disparo accidental de uno de sus soldados, y el sargento Bernardino Huanca, que está bajo tratamiento psiquiátrico permanente.

Del suboficial Mario Terán, autor de los disparos que acabaron con la vida del Che, se dice que deambula en la indigencia alcoholizado por las calles de Cochabamba.

En 1982, el terrorista italiano Pier Luigi Pagliai, compinche del capitán Carlos Helguero en el robo de los originales del Diario del Che que reposaban en una caja fuerte del Ejército, falleció en Italia 15 días después de su captura a cargo de un comando de fuerzas especiales ítalo-bolivianas. Por su lado, Helguero fue asesinado misteriosamente a tiros en 1984.

En diciembre de 1995, en la entrevista que el periodista Rubén Furman, de Página 12, realizó en Buenos Aires a los peritos que identificaron las manos del Che, los subinspectores Nicolás Pellicari y Juan Carlos Delgado recuerdan que les impresionó ver que las manos estaban paradas… “como quien reza”.

Qué decimos cuando decimos…

Poderes fácticos

Los poderes de la república son el Ejecutivo, el Legislativo y el Judicial. Pero hay otros poderes (banca, Iglesia, televisión, prensa, organizaciones empresariales, etc.) que llegan a ser tan grandes hasta determinar las decisiones de gobierno o influir excesivamente en la vida social. Lo malo: utilizan tal influencia en su propio beneficio, de modo que su capacidad de presión o autoridad va en demérito de la democracia o de una sociedad más justa. Son poderes fácticos porque influyen de facto, es decir de hecho (y no de derecho), en la política y la vida del país.